Объединение отдельных юридических лиц в разных регионах в единую структуру. Холдинг или филиальная сеть, что лучше?

 

Когда идет речь об объединении активов нескольких юридических лиц, к тому же находящихся в разных регионах, в одном юридическом лице, то есть когда приобретаются активы в разных регионах с целью регионального развития какого-либо бизнеса, то всегда встает вопрос, а что лучше: купить доли в уставном капитале этих юридических лиц и создать таким образом холдинг с дочерними обществами или создать на основе приобретаемых региональных активов филиальную сеть, избавившись в последующем от долей в юридических лицах, чьи активы будут переведены во вновь созданные филиалы. При этом речь пойдет о ситуации, когда активы приобретаются не путем купли-продажи имущества от одного юридического лица другому, а когда имущество приобретается путем установления контроля над юридическим лицом, владеющим имуществом, через приобретение долей в его уставном капитале. Конечно в каждом отдельном случае решение должно приниматься индивидуально, однако у данной проблемы есть свои общие для всех ситуаций плюсы и минусы, которые следует учитывать, принимая решение о том, каким образом должно происходить встраивание активов в структуру приобретающей организации.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки каждого из вариантов.

Создание филиальной сети на основе приобретаемых региональных активов.

В соответствии с законом филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства. Филиал должен вести свой отдельный баланс и «отчитываться» им перед своей местной налоговой инспекцией, то есть перед налоговой инспекцией, в которой он стоит на учете, платить местные и региональные, если филиал находится в другом регионе, налоги и сборы. Порядок такого «отчета» следующий: филиал предоставляет свой баланс в головную организацию, которая со своим штампом направляет его в налоговую инспекцию по месту регистрации филиала, попутно заводя данные баланса в свою консолидированную отчетность.

При организации учета в организации, где есть филиалы необходимо принимать во внимание, что бухгалтерская и налоговая отчетность формируется как на филиалах и головной организации в отдельности, так и в целом по всему юридическому лицу включая филиалы. Отчетность, включающая в себя совокупные показатели по всему юридическому лицу вместе с филиалами называется консолидированной отчетностью. По этой причине оптимально на любом филиале иметь квалифицированного бухгалтера для грамотного формирования его налоговой и бухгалтерской отчетности, поскольку как правило из-за территориальной удаленности филиала проверить и грамотно оформить такую отчетность в головной организации практически не возможно из-за постоянной необходимости контроля конкретных операций происходящих непосредственно на месте работы филиала с целью правильного их отражения  отчетности.

В качестве преимущества филиала по сравнению с дочерним обществом важно отметить тот факт, что наличие финансового менеджера на каждом филиале не требуется, достаточно иметь одного менеджера который будет налаживать работу на всех филиалах и периодически ее контролировать. При этом наличие менеджеров и их количество будет зависеть от степени свободы деятельности филиалов, которая может устанавливаться головной организацией в положении о каждом филиале.

 Еще одним преимуществом филиальной сети является то, что при уплате налогов и сборов необходимо исходить из того, что сам филиал как отдельная единица не является плательщиком налогов и сборов, а всего лишь исполняет обязанность основной организации (юридического лица) по их уплате (ст. 19 НК РФ). Все федеральные налоги, а также и региональные, если филиал и основная организация находятся в одном регионе, могут уплачиваться не филиалом, а основной организацией по данным консолидированной отчетности.

Необходимо отметить одно из главных отличий филиалов от дочерних обществ в области налогообложения: при перемещении товаров между филиалами и головной организацией не наступает момента реализации продукции и соответственно не наступает момента уплаты или начисления всех налогов сопутствующих реализации, т. е. процедура перемещения товарной продукции из головной организации в филиал и между филиалами значительно проще, чем такое же перемещение, но при наличии дочерних обществ. Данный факт может быть как преимуществом так и недостатком при разных моделях построения бизнеса, а также при использовании разных систем налогообложения. Однако в большинстве случаев отсутствие необходимости оформлять реализацию при перемещении товарно-материальных ценностей все таки упрощает и облегчает такое перемещение.

Также как еще одно преимущество филиальной сети можно указать, что контроль со стороны налоговой инспекции за деятельностью филиала намного мягче, чем за деятельностью дочернего общества, являющегося отдельным юридическим лицом, поскольку филиал сам по себе не самостоятелен и контролируя его деятельность налоговая инспекция вынося например решение о привлечении к ответственности за неуплату налогов и сборов должна направить эти данные в налоговую инспекцию по месту регистрации головной организации и только там уже на основании данных консолидированной отчетности принимается окончательное решение.

В качестве организационного аспекта проблемы создания филиала на базе имеющихся региональных активов можно отметить, что при осуществлении всей процедуры перехода от отдельного юридического лица к филиалу одно из наиболее оптимальных решений может заключаться в параллельной работе вновь открытого филиала и юридического лица, активы которого в него переводятся, то есть филиал открывается раньше ликвидации юридического лица, при этом все  имущество юридического лица продается головной организации, которая тут же передает его филиалу, все работники переводятся на вновь открывшийся филиал, часть работников (сколько необходимо) принимается на работу на юридическое лицо по совместительству для обеспечения его нормальной деятельности и нормального процесса его ликвидации. Такая процедура наиболее оптимальна, поскольку при организации деятельности на новом месте придется перезаключать договора с естественными монополистами для оказания ими услуг уже филиалу и т. п.

Еще одним преимуществом является возможность отрегулировать кадровый вопрос в соответствии с запросами нового работодателя. Для упрощения процедуры увольнения работников, которые не подходят по тем или иным мотивам для дальнейшей работы одним из вариантов их увольнения может быть следующее:

1. Все работники увольняются с юридического лица по переводу на новый филиал.

2. Часть работников принимается на преобразуемое в филиал юридическое лицо по совместительству.

3. При переводе на филиал со всеми работниками заключается новые трудовые контракты (возможно с испытательным сроком)

4. По составленным как надо работодателю новым контрактам можно увольнять сотрудников с которыми работодатель не планирует продолжать трудовые отношения.

Однако при всех преимуществах филиала у варианта с созданием филиальной сети есть и недостатки. Один из самых главных недостатков – это то, что вместо простой покупки доли в уставном капитале юридического лица (дочернего общества) придется создавать филиал и «затаскивать» на него приобретаемые активы. Это всегда очень трудоемкий процесс, однако практика показывает, что иногда возможности по контролю, которые гарантирует наличие именно филиала, а не дочернего общества, важнее всех трудностей, которые могут возникнуть при создании филиала.

 

Создание холдинга на базе дочерних обществ.

Создание сети дочерних обществ путем купли-продажи доли в дочерней организации от одного лица другому происходит значительно проще и менее болезненно, чем создание филиала.

Данный процесс включает в себя оформление сделки купли-продажи доли путем заключения договора купли-продажи доли и государственную регистрацию изменений в учредительных документах общества, связанных с изменением структуры уставного капитала.

С организационной точки зрения построение такой схемы взаимоотношений подразумевает отношения двух юридических лиц, когда одно из них косвенно или напрямую зависимо в своих решениях от другого. Однако если в случае с филиалом такая зависимость выражается напрямую в указаниях и полномочиях, содержащихся в Положении о филиале, то в случае с дочерними организациями, такая зависимость, а соответственно и контроль, значительно меньше. Такое положение дел может стать серьезным препятствием при принятии решения о ведении дел в регионах через дочерние структуры и склонить чашу весов в сторону создания филиалов, если требуется создать жесткую вертикаль власти в корпоративной структуре.

В качестве одного из главных недостатков такой структуры организации взаимоотношений следует отметить проблему свободного перемещения имущества от одной организации к другой, поскольку любое такое перемещение будет расцениваться с точки зрения налогового  законодательства как реализация с последующим ее налогообложением НДС, налогом на прибыль и прочими налогами и сборами. Налоговый кодекс предоставляет возможность безвозмездно передать имущество от одной организации в адрес другой, если передающая или получающая сторона владеют более 50 % в уставном капитале контрагента (пп. 11 п. 1 ст. 251 НК РФ), однако такая передача противоречит нормам ГК РФ, запрещающего подарки между коммерческими организациями на сумму более 5 МРОТ (ст. 575 ГК РФ), хотя налоговая инспекция скорее всего не будет обращать в данном случае внимание на ГК РФ, поскольку они в своих действиях прежде всего должны руководствоваться налоговым законодательством. В случае такой безвозмездной передачи получающая сторона не будет платить налог на прибыль с безвозмездно полученного имущества, денег и т. п., если такое имущество (кроме денег) не будет продано получившей его стороной в течение года с момента его получения. Но при этом у передающей стороны при безвозмездной передаче будет начислен НДС с реализации на сумму балансовой стоимости передаваемого имущества, если их оборот облагается НДС. Таким образом данная схема передачи имущества пригодна лишь в случае инвестирования денег в дочерние общества или их получение из дочерних обществ, а также при движении между головной организацией и дочерним обществом имущества, реализация которых не облагается НДС.

Кроме всего прочего при выборе одного из вариантов важно понимать принципиальное отличие дочернего общества от филиала. Это различие вытекает из того, что филиал не является юридическим лицом и наделение его полномочиями происходит с нуля, то есть у филиала есть только те полномочия, которые ему предоставлены головной организацией. В случае с дочерним обществом, являющимся юридическим лицом, все наоборот. Изначально у него существует полный объем полномочий, свойственный хозяйственных обществ, который ограничивается головной организацией.

Таким образом при выборе той или иной модели необходимо учитывать, что филиалы по своей сути больше подходят для тех вариантов управления, когда для головной организации важен жесткий контроль за деятельностью своих подразделений, если же предполагается, что подразделения будут действовать более или менее свободно как самостоятельные юридические лица, то в этом случае предпочтительнее дочерние общества.